Не упускайте возможность сэкономить

Наталья Королева, бизнес-коуч, консультант по кадровым вопросам:

– У меня большой опыт в кадровом консалтинге, есть чем поделиться. Я зашла в проект «Новые возможности», и там все – начинающие или действующие предприниматели. Вижу, что им подобной информации не хватает. Знаний сейчас много, но бизнес-наставника рядом, который поддержит и посоветует, найти крайне трудно. Плюс я готовлю учебный курс и мне нужно понимать, что интересно и полезно людям.

Задача моих бизнес-завтраков – показать, насколько иначе нужно сейчас подходить к найму. Обычное представление у людей очень узкое: дать объявление, люди прибегут. Но это далеко не так, и тех, кто придет, еще нужно удержать.

Актуальные знания о современных правилах найма сотрудников помогут избежать многих потерь.

Бизнес-завтрак с бизнес-консультантом Натальей Королевой по вопросам найма персонала для действующих предпринимателей состоялся в центре «ИРиС». Это третье мероприятие из цикла «Найм персонала», и его темой стал важнейший период адаптации нового сотрудника на предприятии, стажировка. Основные тезисы читайте ниже.

Подготовка к тестовому периоду

Нет универсального метода подготовки к тестовому периоду. Но есть обязательные вещи, которые надо знать: рабочее место для сотрудника должно быть подготовлено заранее. А кроме того, должны быть готовы задания, которые он будет выполнять в этот тестовый период. Что вы хотите понять о его компетенциях? Чем выше работник по должности, тем сложнее и разнообразнее должны быть задания. У главного бухгалтера не будет тестового периода вообще, а продавца или дворника надо проверить быстро. На тестовый период обычно набирают больше людей, чем надо. Вновь пришедшие не всегда понимают специфику вашего предприятия и что их здесь ждет.

Определяем задачи на тестовый период. Что нужно нам от человека и что нужно ему. Все должно быть подготовлено конкретно под ваши задачи, ритм жизни и цели. Человек может оказаться неуправляемым: он получает задачу, но не хочет делать ее по нашим требованиям. Если вы возьмете на работу такого «я все знаю, все умею», вы получите большую проблему и мало результата. Договоритесь на 3-4 дня неоплачиваемой стажировки, чтобы присмотреться к нему. Этого достаточно. По закону, честно скажу, этого делать нельзя. Но надо посмотреть, как он будет коммуницировать с клиентом, прислушиваться к руководителю, насколько адекватно себя проявлять. Стажировка, конечно, оплачивается. Если вы по деньгам тянете и можете взять двоих сотрудников на место, чтобы сравнить, может, оба у вас и останутся.

Если сделка, заключенная в начале стажировки, закрывается через два месяца, вы можете уволить сотрудника раньше, чем он доведет до конца свою работу. При этом успеет еще заключить такие же договоры, которые некому за него завершать. План стажировки должен быть продуман на каждый день. Нужно выделить ответственного на определённый промежуток времени. Когда у новичка есть план, у него нет паники, и он знает, что может раскрыться в процессе.

Тестовый период

Готовим стажерский набор: документы, которые вы ему предоставите – книга продаж, книга по продукту, обучающие ролики, то, что должно ввести сотрудника в профессию. Если вы все будете объяснять сами, это будет очень затратно. Время собственника очень дорого. Система отчетности – на каждый день должно быть задание. Подготовьте обучающие материалы, по которым к вечеру можно отчитаться, сколько чего он посмотрел-прочел-протестил.

Подготовьте так называемый welcome-набор – набор подарочков, чтобы человек почувствовал, что имеет отношение к компании. Задача этого набора – чтобы он проникся вашими ценностями и знал ваши товары в деле. Брендированные вещи, что-то из продукции, – набор подбирается исходя из специфики вашего бизнеса. Даже надев футболку с вашим малюсеньким логотипом, человек становится лояльнее к вашей компании. Одежда отражает роль, в которую мы попадаем, а брендированная одежда придает статус. Можно подарить новичку сертификат на покупку в вашем магазине. Все это делается для человека, который уже пришел к вам на работу.

От того, как примет новичка тот, кто будет ответственным за его стажировку, зависит судьба вновь пришедшего в компанию. И даже если он уйдет, он должен уйти с хорошим послевкусием и не распространять о вас негативные отзывы. Ваш HR, который занимается наймом персонала, ему уже знаком.

В первый же день стажировки ваше личное внимание – приветственный отзыв, представление нового сотрудника коллективу, знакомство и поддержка, рассказ о перспективах его в компании резко повышают лояльность соискателей и их желание у вас остаться. На этом этапе важно также подписать договор о неразглашении коммерческих данных.

Готовьте задачи на стажировку так, чтобы не приходилось при их выполнении раскрывать свои бизнес-секреты, базы данных, ваши личные разработки и т.д. Знаю случай, как несколько человек пришли на работу, получили доступ к документам, поставщикам, клиентам, и через пару недель всей командой ушли, а базу продали трем конкурентам. Документ о неразглашении не подписан, никто не был оформлен, трудовых отношений не было. Не допускайте подобного.

Если на этом этапе работа проделана как зря, остальная не имеет смысла. Первый месяц для сотрудника самый важный – он решает, остается он или уходит, и вы понимаете то же самое. 50% новичков уходят в первый месяц работы.

Адаптационный период

Первый день стажировки – где что находится, структура компании, с кем общаться, должностные инструкции. Но не вываливайте все сразу, чтобы у человека не закипела голова. Он может решить, что в таком режиме придется работать всегда, и сбежать. Вечером нужна обратная связь: как у тебя прошел день? Со всеми вопросами, сомнениями, страхами – приходи, я во всем помогу.

В процессе стажировки обязательна встреча с руководителем. Где-то в середине стажировки начальник должен позвать новичка на разговор. Новый человек сразу видит все косяки. Это ценно, у нас замылился глаз, мы их не видим. Успейте выяснить у него, что вам можно улучшить. Часто стажеры дают классные идеи, лежащие на поверхности, но мы их не видим изнутри. И на следующей планерке надо отметить его прекрасные идеи, но так, чтобы старые сотрудники не увидели в нем конкурента и не захотели его выжить.

Кто будет обучать вашего новичка? Выбор наставника важен. Если это обучение профессии, наставник должен быть того же возраста или постарше. К каждому человеку нужно подходить штучно. Сейчас мы боремся за сотрудника, а не сотрудники за нас. Конкуренция за кадры очень высокая.

Людей надо учить переговорным поединкам. Менеджеры не должны бояться разговоров с высшим по статусу, по должности, с незнакомым клиентом, которого надо познакомить с товаром и уговорить, заинтересовать. Этому нужно учить. Нужна книга продаж, книги по товарам. Один раз надо заморочиться и сделать такую обучающую систему, и она вам многократно пригодится.

Аттестация

Когда прошла стажировка, надо понять, чему человек научился, что усвоил. Конечно, мы регулярно его спрашиваем, как у него дела. Но готов ли он самостоятельно работать? Я говорю о простой, не формализованной аттестации. Вы готовите вопросы по профессии, материалам, переговорам, работе с клиентами, по ключевым показателям, которые вам важны, чтобы человек их выполнял по должностной инструкции. Человек должен понимать, что это экзамен, контрольная.

У кого есть кадровый резерв, внутренний или внешний? Внутренний – это сотрудник, который подрос внутри и готов к должности повыше. Заклинаю вас никогда не переводить хорошего продажника на уровень руководителя отдела продаж – это две разные компетенции и они редко совмещаются в одном человеке.

Внешний резерв – все люди, кто откликается на вашу вакансию. Все они при любом варианте развития ваших отношений должны быть у вас записаны, с пометкой – когда приходил, чем интересовался, какой у него возраст. Сегодня он вам не подошел, через пару лет может и подойти. Все эти люди – ваш золотой актив.

Найм – очень дорогостоящая история. Не упускайте возможность сэкономить.

Ольга Запунная, фото Аллы Черкашиной