На онлайн-платформе «Актион» (журнал «Финансовый директор») состоялся вебинар на тему, актуальную для каждого предпринимателя, – сохранение ликвидности предприятия в условиях пандемии и снижения потребительской активности. О том, какие шаги предпринять в первую очередь, с чего начать сокращение расходов на персонал и какие приемы помогут отсрочить кассовый разрыв, рассказал Максим Балчугов, финансовый директор HOLIDAY INN MOSCOW HOTEL, на примере собственного предприятия.

На фоне пандемии наиболее пострадавшими отраслями стали авиаперевозки, отельная, туристическая, досуговая индустрия, рестораны, фитнес-залы, бытовые услуги населению, стоматологические практики, издательская деятельность и образование, деятельность по организации конференций, плюс смежные отрасли – огромный пласт экономики.

Международная гостиничная сеть HOLIDAY INN MOSCOW HOTEL использовала в борьбе за ликвидность в кризис следующие шаги:

1. Остановить инерцию затрат.

2. Проанализировать тренды и сформировать стратегию.

3. Сократить затраты.

4. Обнулить дебиторскую задолженность.

5. Минимизировать коммунальные расходы.

6. Сократить расходы на персонал.

7. Перестроить бизнес-процессы.

8. Управлять денежными потоками.

9. Коммуницировать с командой.

Остановить инерцию затрат

Если у вас в компании бизнес-процессы отлажены и работают как часы, то независимо от того, что кризис начался и доход падает, компания продолжает работать по инерции и осуществляет закупки на склад по установленному плану, в соответствии со средней выручкой, например. Так же продолжается прием на работу нового персонала, который, вероятно, следует приостановить.

Командировки, обучение сотрудников в моменте теряют актуальность, если непонятно, что будет дальше. Обновление оборудования и ПО тоже стоит приостановить и сохранить денежные средства. Расходы на продвижение и рекламу в условиях объявленного локдауна тоже стоит пересмотреть. Это касается и инвестиционных затрат (капитальные ремонты, приобретение основных средств) – их лучше заморозить и подумать, как эффективнее распределить средства, чтобы сохранить способность расплачиваться по своим обязательствам.

Проанализировать тренды и сформировать стратегию

Важно понять, насколько долго может продлиться кризис ликвидности, как долго будет отсутствовать спрос, и доход будет оставаться минимальным. Весной 2021 года это понять было сложно, но хоть какой-то опыт можно было почерпнуть у зарубежных коллег, или анализировать мнения вирусологов, аналитиков, чтобы как-то иметь возможность прогнозировать дальнейшее развитие событий.

Мы на основе допущений, которые для себя сделали, рассчитали три варианта прогноза финансовых результатов: оптимистичный, пессимистичный и промежуточный, в которых спрогнозировали доходы и соответствующие им расходы. Позже мы поняли, что стоило на самом деле развивать самый пессимистичный сценарий, то есть готовиться к худшему, не строя иллюзий. Правильнее было максимально рассчитывать пессимистичный сценарий и оптимизировать затраты так, чтобы они больше подходили под минимальный доход, чтобы выдержать хотя бы минимальную прибыльность и не скатиться в убытки. В этом случае, если реализуется все-таки средний сценарий, промежуточный, мы повышаем свою эффективность тем, что затраты у нас находятся на минимальном уровне.

В процессе мы старались сократить затраты: пересмотрели бюджет, минимизировав затраты на материалы, на обслуживание клиента, оборудования, зданий; затраты, зависящие от количества клиентов; складские остатки. В гостиничной индустрии есть такие затраты при обслуживании клиента, как покупка постельного белья или посуды в ресторане, формы для персонала, и это все обновляется не в крайнем случае, когда совсем приходит в негодность, а немного заранее, но если количество гостей сократилось, нам нет смысла во всё это вкладываться. Далее мы сокращаем затраты, зависящие от количества клиентов. Например, на канал Wi-Fi, который можно сделать менее мощным и подешевле. Или обслуживание гостей на завтраке. У нас шведская линия, огромная, при небольшом количестве гостей мы стали обслуживать их порционно из того же набора продуктов и блюд, в этом случае обслуживание выходит дешевле. Складские остатки нужно анализировать и использовать консолидированно, чтобы каждой службе хватало необходимого. У нас продуктовые складские остатки делятся на две категории: для обслуживания гостей и для питания сотрудников в служебной столовой. Во время пандемии продукты для гостей использовали для сотрудников, не имело смысла сохранять этот остаток, продукты имеют ограниченный срок годности.

Как обнулить дебиторскую задолженность

Во-первых, не оказывать новые услуги в кредит, во-вторых, собрать существующие долги в соответствии с условиями договоров. Если возможно, договоритесь с клиентами о досрочном погашении задолженностей. А если какие-то задолженности приходится взыскивать через суд, важно не медлить с этим. Сколько это продлится, непонятно, а деньги нужны сейчас. При этом смотрите, насколько значим для вас этот клиент, насколько большой доход дает вам сотрудничество с ним, возможно, его отрасль тоже сейчас пострадала от кризиса. Через некоторое время спрос у него восстановится, и он вернется к вам – или не вернется, если вы выберете неправильную стратегию решения проблемы. Важно не портить отношения с людьми.

Как минимизировать коммунальные расходы

Отключить все неиспользуемое оборудование, все неиспользуемые системы – вентиляцию, отопление, кондиционирование – в зависимости от погодных условий; зарезервировать неиспользуемые здания или их части; отсрочить по возможности включение отопления и кондиционирования.

Бережно к людям

Самый больной и сложный вопрос – сокращение расходов на персонал. Важно сделать вывод, насколько вам нужны те или иные сотрудники. К этому вопросу нужно подходить внимательно и решить, кого сокращать в первую очередь: собственный персонал или аутсорсинговый. Последний обходится дешевле, но свой лояльнее компании и бренду, более опытный. Мы решили сократить расходы на аутсорсинг и переложили функции уборки и обслуживания гостей в номерах на свой персонал.

Еще способ сэкономить – отменить индексацию заработной платы, если она была, или заморозить и перенести на следующий год. Как вариант, можно сократить рабочее время, это лучше, чем урезать зарплаты в трудные для людей кризисные месяцы. Тем более, что объемы работ тоже сократились и усеченной недели хватало, чтобы выполнить все задачи. Если избежать сокращения персонала невозможно, нужно пересмотреть организационную структуру и в первую очередь убрать дублирующие позиции. Если количество операций сократилось, с ним справится меньшее количество сотрудников.

Реинжиниринг бизнес-процессов

После сокращения персонала необходимо перестроить бизнес-процессы, провести так называемый реинжиниринг организации. Людей нет, а все продолжает работать так, как и работало – так не получится. Нужно менять привычные формы работы. Оставшимся сотрудникам нужно объяснить новый функционал и перераспределить его нужно так, чтобы они справлялись с потоком обязанностей. Нужно обновить должностные инструкции, коммуникацию между службами, восстановить нарушенные связи.

Обслуживание клиента можно изменить, отказаться от каких-то преференций. В отельной индустрии вводили электронное заселение гостя, с помощью не сотрудника, а специального терминала. А еще у нас произошло перераспределение дохода из ресторана в гостиницу, потому что многие гости предпочли заказывать еду в номера, не выходить в ресторан.

Сократить сроки бизнес-процессов – если были многоступенчатые согласования каких-то закупок, например, их лучше минимизировать или перепоручить кому-то одному, который будет реагировать быстрее и освободит непрофильные подразделения от лишней нагрузки.

Как управлять денежными потоками

Самая важная, ключевая задача – не допустить кассовый разрыв до момента восстановления спроса.

Первое – нужно сфокусироваться только на обязательных платежах. Мы были обеспокоены тем, что нам не будет хватать на выплату заработной платы, или, возможно, на коммунальные расходы, хотя в период локдауна коммунальные службы не сильно заботились об инкассации своих задолженностей и отключениями не угрожали. Следующий шаг – реструктуризировать задолженность перед поставщиками и как можно дальше отсрочить период ее погашения путем переговоров. Все поставки у нас осуществлялись с отсрочкой платежа, и все закупки были осуществлены в марте, когда спрос был большой, доход, соответственно, тоже, а гасить это все пришлось в апреле в период локдауна. Пришлось провести переговоры с поставщиками и отсрочить погашение, пока более или менее не восстановится спрос

 Также можно отсрочить платежи по налогам и взносам. Если компания из списка пострадавших отраслей, ей полагались льготы по платежам налогов и страховых взносов. Заключительный шаг – получить внешнее финансирование: кредит, заимствование от дружественной компании или кого-то еще. Но оформление кредита нужно было начинать еще до первого шага, до остановки инерции затрат, это процесс небыстрый.

Коммуникация с командой

Чтобы сотрудники оставались вовлеченными в процесс работы в трудное время, важно, чтобы первые лица постоянно коммуницировали с руководителями по тенденциям и прогнозам, обсуждали, как долго это все продлится, и т.д.

Это повышает лояльность руководителей и остального персонала. Важно демонстрировать необходимость изменений на личном примере. На этапе перераспределения обязанностей было сложно, сотрудники боялись брать на себя повышенный функционал. Я взял часть функций на себя, чтобы показать, что все участвуют, это важно и важно сохранять спокойствие, мы это преодолеем.

Заниматься оптимизацией и повышением эффективности ваших бизнес-процессов нужно не только в кризис, а всегда, тогда ваша ликвидность и экономическая эффективность будут на высшем уровне. Нужно заранее формировать подушки безопасности и быть готовым к кризису.

В результате всех принятых мер нам удалось сократить затраты существенно, и по итогам года мы остались в прибыли. Были убыточные месяцы, но итог года вполне благополучный.

Записала Ольга Запунная