Илья Аксёнов, член Гильдии маркетологов России, эксперт программ Иннодайвинг Инновационной инфраструктуры УрФУ и «Бизнес Уикенд», преподаватель, в рамках вебинара «Правила организации контроля над финансами бизнеса» на платформе АО «Корпорация «МСП» разъяснил, что такое финансовое планирование, какие планы бывают в предпринимательстве, что такое финансовая модель и как ее составить, а также распространенные ошибки при составлении финансовой модели. Предлагаем вашему вниманию основные тезисы его лекции.

Что такое бизнес-модель?

Продвинутый предприниматель еще до начала работы проверяет в теории, как будет функционировать бизнес в различных ситуациях. Заранее моделирует форс-мажоры, чтобы понимать, как из них выбираться. Но так как компании еще фактически нет, для оценки будущего бизнеса составляют его модель – так можно заранее проиграть различные сценарии в работе. Лучше это делать через движение денег, ведь финансовые потоки затрагивают все процессы компании – товары, людей, активы – все это можно оценить, посчитав и сравнив нужные суммы. Поэтому финансовая модель дает представление о будущей компании в целом и о любой из сторон ее деятельности.

Всем, кто определился с миссией и идеей бизнеса, важно понимать, вокруг чего будет строиться бизнес, научиться описывать это числами – составлять финансовую модель. Ваша бизнес-модель должна учитывать особенности ваших клиентов.

В бизнес-планировании используются: бизнес-план (сводный документ, согласующий между собой массу функциональных планов), маркетинг-план (работы по формированию и стимулированию спроса), финансовый план (согласует между собой доходы и расходы во времени), план кадрового обеспечения (потребность в человеческих ресурсах с учетом качественных характеристик привлекаемых людей), план производства (согласует продажи, поступление сырья и материалов с особенностями технологического процесса и долгосрочными ожиданиями по продажам). Генеральный план или мастер-план – это сборка всех взаимосвязанных планов, документ, в котором укрупненно приведены все самые важные параметры бизнеса. Для бизнеса важен не один план, а согласованность всех существующих планов. Слаженность работы обеспечивает результат. Например, отдел продаж сделал план, но производственники не обеспечили их продуктом – и все сорвалось.

Бизнес-модель это некий чертеж вашего бизнеса, глядя на который вы представляете, как будете организовывать свою коммерческую деятельность (или некоммерческую).

Как делается бизнес-модель? Крупные предприятия нанимают научные или консалтинговые компании, чтобы спланировать бизнес-модель: аналитики работают, делают обзоры рынка, проходят консультации среди отраслевых аналитиков и строится модель. Для малого бизнеса это дорого.

Как моделирует малый бизнес?

Использует шаблонные бизнес-модели, покупает франшизу, нанимает студентов, чтобы дешево получить нужные ему услуги. Первое, о чем нужно подумать – организационное моделирование, кто и что будет делать: поставщики, сотрудники, клиенты. Это то, что потом можно перевести на язык функций – функция управления розницей, функция рекламы и иных бизнес-процессов. Далее их можно распределить или более детально прописать. Как будут обрабатываться заявки, как по ним будут реагировать, что делать и т.д. Следующий этап – количественное моделирование. Крупные организации делают математические модели. Малому бизнесу достаточно финансовой. Это инструмент, позволяющий спланировать расходы и доходы в будущем.

Пример: нам нужны партнеры с эксклюзивными ресурсами, или процессы, которые мы не умеем делать – например, варить мыло. Ищем партнера, который нас обучает, сертифицирует производственную линию, после появления общей картины появляется представление о расходах, которые придется понести. То есть сначала бизнес-модель, потом финансовая схема.

1. Ключевые потребители (кому помогаете вы).

2. Ценностные предложения (то, каким образом вы оказываете помощь).

3. Каналы сбыта (как о вас узнают и то, как вы доставляете ценность).

4. Взаимоотношения с клиентами.

5. Потоки доходов (то, что вы получаете).

6. Ключевые ресурсы (кто вы и чем владеете).

7. Ключевые процессы (то, что вы делаете сами).

8. Ключевые партнеры (кто помогает вам).

9. Структура издержек (что вы вкладываете).

Все девять деталей должны присутствовать в общем плане, они должны притереться как шестеренки, чтобы привести в движение все остальное.

Потребители и ценности

Если вы продаете корпоративным клиентам, их задачи – то, что составляет жизнь компании, а проблемы – то, что мешает им выполнить эти задачи наилучшим образом. Формулировка проблемы – нужно уложиться в бюджет, или найти нового поставщика.

Какие потребители самые выгодные? Оцениваем по четырем параметрам: бюджет денег, который потребитель выделяет на товары или услуги вашей товарной категории. Сколько мужчина тратит в год на стрижку? Считаем – выходит бюджет. Женщины ходят в салон чаще, тратят больше. Женщина как клиент салона красоты привлекательнее. Второй параметр: многочисленность такого вида клиентов. Чем больше, тем легче их найти. Третий: легкодоступность этого клиента для вас. К некоторым доступ есть уже сегодня, например, по базе данных, к каким-то нам тяжело подступиться. Может, мы хотим продавать исключительно олигархам, но где их взять? Нужно смотреть на тех клиентов, с которыми вам легко наладить взаимоотношения. Четвертый параметр – оценка мотивированности клиента. Количество причин, по которым нужно покупать товар именно у вас, может быть разное. У мужчин меньше мотивов стричься и следить за собой, чем у женщин. Чем больше мотивов, тем выгоднее клиент.

Какие проблемы потребителя мы решаем? Выпишите на бумагу. Для разных нужд и по-разному мы используем товары, которые покупаем. Действительно ли наше предложение эффективнее решает проблему клиента, чем предложение конкурентов? Какие выгоды приобретает клиент с приобретением нашего товара? Так ли они значимы? Каков список необходимых товаров и услуг потребителю для использования вашего продукта? Может, ему понадобится обучение, вспомогательные товары, что-то, что надо сначала освоить – материальное, нематериальное, финансовое, цифровое, технологическое.

Каналы сбыта

Через какие каналы клиенты хотят получать наши ценности?

Сегодня существует общий тренд на омниканальность продаж – единую систему, связывающую различные каналы коммуникации с клиентом. Она может объединять сайт, мобильное приложение, SMS, e-mail, посещение офлайн и кол-центры. Как оценить эффективность канала? По набору выполняемых функций: пропускная способность, фактические продажи, издержки на содержание и оплату канала (скидки, ретробонусы), рентабельность или прибыльность канала.

Ищите канал, позволяющий осознать потребность. Обратите внимание на доверительность того или иного канала, не все виды товаров и услуг можно продавать где угодно и как угодно. Есть правовые ограничения и сложившиеся традиции.

Подумайте, как сократить количество посредников, каждый из которых увеличивает цену вашего продукта.

Взаимоотношения с клиентами

Какие у вас взаимоотношения с каждой группой потребителей? Приведите конкретные поступки, характеризующие поведение и взаимоотношение с продуктом и брендом в различных ситуациях. Насколько дорог для вас каждый вид потребителей? Продолжительность жизненного цикла потребителя позволяет иначе взглянуть на ценность и приоритетность клиентов, понять, с кем вы надолго и всерьез. Создание личных отношений, на базе более глубокого удовлетворения потребностей клиента, личное знакомство и возможность общаться с предпринимателем тоже могут быть причиной продажи/покупки.

Наблюдение за трансформацией клиентского ресурса позволяет отследить изменение предпочтений и вовремя среагировать на изменение спроса. Одновременно видно будет эволюционирование различных видов клиентов, их перерождение. Такие наблюдения позволяют вовремя принимать важные стратегические решения по изменению бизнес-модели или отдельных ее компонентов.

Модели формирования взаимоотношений с клиентами:

1. Призовая модель: купи один товар, получи второй бесплатно. Скидки, акции.

2. Образовательная: когда мы учим клиента, даем ему полезный контент. Поставщики часто проводят образовательные мероприятия для клиентов, чтобы научить пользоваться своей продукцией.

3. Наращивание потребительской ценности. Потребитель уверен, что ваша услуга будет постоянно улучшаться. Платит за подписку и пользуется обновлениями, которые постоянно прибавляются.

4. Договорная – потребитель сознательно финансирует долгосрочные отношения через подписку или участие в программе лояльности, по членским взносам.

Потоки доходов

За что платят потребители и как они платят? Главная цель нового проекта – убедить потребителя тратить деньги не на конкурентов, а на ваш новый продукт. Необходимо сформулировать уникальное торговое предложение. В случае широкого ассортимента товаров, услуг и знаний, предлагаемых клиентам, нужно дать им оценку наиболее востребованных позиций.

Какие модели монетизации подходят вашему проекту?

1. Модель Freemium. Набрав критический объем аудитории, вы либо даете базисный функционал бесплатно, а дополнительные инструменты за деньги, либо используете внимание потребителей в своих корыстных целях.

2. Модель подписки – проект обладает ценной информацией, которую можно продавать заинтересованным лицам.

3. Перепродажа. Покупаем дешевле – продаем дороже, или производим и продаем.

4. Транзакционная модель – вы берете деньги за совершение операции, проводите через себя деньги от одной стороны к другой. Например, за обслуживание в банке. Нужны большие обороты или большая комиссия.

5. Рекламная – проект с различной степенью агрессивности показывает рекламу своим пользователям. Эта модель – лидер среди стартаперов.

Какая модель монетизации самая хорошая? Нужно посчитать каждую из моделей и та, которая в большей степени удовлетворит вас по деньгам долгосрочно – и есть самая лучшая. Мир меняется быстро, модели меняются, рано или поздно модель придется пересмотреть.

Ключевые ресурсы и структура издержек

Структура издержек должна учитывать значимость каждого вида издержек, связанных с функционированием предприятия по бизнес-модели. Заполнив канву бизнес-модели, легко определить перечень всех необходимых расходов и выделить из них наиболее важные. Дороговизна процесса намекает на необходимость автоматизации, что создает конкурентное преимущество и увеличивает прибыль. Важно учитывать стратегический статус ресурса – у поставщика не должно быть возможностей лишить вас его.

Какие ресурсы самые дорогие? Например, защита образования для образовательных проектов, защита интеллектуальной собственности.

Переменные расходы напрямую связаны с производством (зерно, вода, электричество, персонал, сиропы – для кофейни). Постоянные – то, что остается после производства (склад, офис).

Поступления могут быть не только от продажи товаров, но и от продажи ненужного вам оборудования, вы можете вести финансовую деятельность – избытки денег инвестировать.

Недочеты финансовой модели при ее составлении впервые

Неочевидная логика развития продаж. На объемы продаж влияют расходы по другим направлениям (количество продавцов, интенсивность рекламы, расходы на командировки и переговоры, участие в мероприятиях и т.д.). Ничего не предпринимая, ничего не продашь.

Ничтожно маленький перечень видов расходов, который не дает полной картины работы предприятия и не позволяет выяснить реальные потребности в инвестициях. Важно прописать не только разовые расходы (оплата труда изобретателей продукта, оформление патента), но и повседневную рутинную деятельность.

Не учитывается необходимость запасов как сырья, так и готовой продукции, позволяющих не срывать сроки поставок.

Записала Ольга Запунная